Sur cette opération tertiaire en extension-rénovation, tous les voyants étaient au vert en phase études : dossier complet, entreprises notifiées, planning validé, budget tenu.

Trois mois plus tard, le chantier n’était pas en échec technique.
Il était en blocage décisionnel.

Les travaux avançaient, mais mal coordonnés.
Les équipes produisaient, mais sans cap partagé.

Le projet dérivait sans incident majeur — ce qui est souvent le scénario le plus dangereux.

1. Contexte de départ

• Extension d’un bâtiment existant en site partiellement occupé
• Planning contraint par une date d’exploitation cible
• Plusieurs lots techniques à forte interface
• Entreprises compétentes mais peu habituées à travailler ensemble
• Maîtrise d’ouvrage très présente, mais changeante dans ses arbitrages

Sur le papier : un chantier maîtrisable.
Sur le terrain : une chaîne de décision instable.

2. Les symptômes observés

Rapidement, les signaux suivants apparaissent :

• validations techniques qui changent d’une semaine à l’autre
• demandes d’ajustement non tracées formellement
• arbitrages pris en réunion puis rediscutés hors réunion
• entreprises qui attendent des confirmations jamais écrites
• encadrement chantier qui compense par sur‑adaptation

Personne ne bloque frontalement.
Mais tout le monde ralentit.

3. Le faux diagnostic initial

La première lecture a été classique :
“problème de coordination technique”.

Plus de réunions ont été ajoutées.
Plus de comptes rendus.

Plus de tableaux de suivi.
Résultat : surcharge d’information, zéro clarification décisionnelle.

Le problème n’était pas la technique.
C’était l’endroit où la décision devenait — ou ne devenait pas — officielle.

4. L’action correctrice structurante

Le redressement n’est pas venu d’un outil supplémentaire, mais d’un recentrage du cadre :

• identification formelle de l’unique canal de validation
• hiérarchisation écrite des décideurs par type d’arbitrage
• gel des demandes orales non tracées
• reformulation systématique des décisions en séance
• délai court et ferme de confirmation ou rejet

En deux semaines, le bruit a diminué.
Pas la complexité — le bruit.

5. Les effets terrain

Une fois la chaîne de décision clarifiée :

• les entreprises ont repris de la vitesse
• les interfaces se sont stabilisées
• les demandes de modification ont chuté
• les tensions en réunion ont baissé
• le planning réel est redevenu lisible

Le chantier n’a pas accéléré par miracle.
Il a cessé de s’auto‑freiner.

6. Lecture CAM de la situation

Ce type de blocage touche directement les douleurs des décideurs BTP :

• peur de trancher trop tôt
• crainte du conflit avec la maîtrise d’ouvrage
• hésitation à poser un cadre ferme
• tentation de “laisser circuler” pour préserver la relation

La méthode CAM — Chantier Affirmation Mentale — pose un principe simple :
une décision imparfaite mais claire protège mieux le chantier qu’une décision idéale mais flottante.

Le leadership opérationnel commence là :
rendre la décision visible, stable, assumée.

Ce que cette étude de cas rappelle

• Un chantier peut déraper sans incident technique majeur
• Trop d’échanges ne remplace pas une décision claire
• Multiplier les réunions peut masquer un vide d’arbitrage
• La clarté décisionnelle est un outil de production
• Le cadre protège plus que la souplesse permanente

Un projet avance quand quelqu’un tient la ligne.
Pas quand tout le monde s’adapte.